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陈春花:如何成为领袖?如何管理成长?

日期: 2017-04-14
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新一代的领导者所遭遇的挑战,会与之前的领导者有着根本的不同,其中最大的不同,不是环境的改变,也不是技术的改变,而是企业发展的逻辑改变了。这需要领导者真正做出引领。

 

万物之中,生长最美

 

有人问我,你怎么看一个企业有没有未来?我说,我只看平均年龄。对于同业的前三名企业,我真的只在乎平均年龄,不太在乎企业今天的规模、位置。平均年龄只能说明一个问题:谁的竞争力更强,或者谁更有未来。

 

最近三年,新希望做的最重要的一件事情,就是将核心管理层的平均年龄从接近60岁降到低于40岁。为什么要做这么大的调整?很简单,因为最重要的事实就是——市场、社会、自然其实都是新淘汰旧,这是一个任何人都不得不接受的自然规律。所以我对自己说,我唯一要做的事情就是想办法逆生长。

 

今天的战略逻辑就是回归自然逻辑

 

在今天的社会环境中,无论从商业逻辑、市场逻辑,还是社会逻辑去看,有一点都是最重要的,就是一切逻辑都已经改为“万物生长”。

 

看看企业战略的变化。

 

20年前,战略课程中最重要的是“竞争战略”。为什么竞争战略能够成功?因为有比较优势,有比较优势就一定可以用竞争战略——竞争战略的核心就是你输我赢,所以你有比较优势就一定可以成功。

 

10年前,出现了一个很时髦的词叫做“蓝海战略”。为什么叫蓝海战略?因为竞争不可能让你有优势,你必须退出红海寻找蓝海。2007年,我自己在写的书叫做《超越竞争》。这时候最重要概念不再是竞争,而是离开竞争。

 

但是5年前的话题又变了。5年前,我们不谈竞争,也不谈离开竞争,而是谈双赢、多赢、共赢。为什么会走向这个方向?主要的原因是企业没有办法独自占有资源,独自占有资源获得成功的时代已经一去不复返。

 

20年前,10年前,5年前,战略的逻辑一再发生变化。到了今天,最重要的是共同生长。

 

为什么今天的战略逻辑是生长?因为今天你必须与更多的人与要素融合,与自然融合。以前为什么可以不讨论这个话题?因为以前企业发展或者人类发展所需要的自然资源,与自然之间没有那么大的冲突,今天我们所用资源实际上冲击到自然环境了。自然大过人类,所以你的逻辑需与之一致,这是一定要知道的改变。我们今天在战略上的逻辑,就是回归自然的逻辑,叫做万物生长。

 

比别人先走一步,才可能成为真正的领袖

 

从战略来看,领袖的核心是什么?比别人先走一步。比别人先走一步,才可能成为真正的领袖。比别人先走一步,从商学院的角度来讲,就是训练学生的战略思维。第一,要很清楚地知道,我们处在一个什么样的战略格局下,第二,要知道自己处在一个什么逻辑框架下,否则难以做出正确选择。

 

我去参加中国制造业的年会,主办方觉得现在制造业很辛苦,希望我去给鼓鼓劲,并告诉我,这是中国最有情怀的一群企业家。在他们看来,制造业的情怀就是坚守这个行业,但是每个人都活得太苦了。

 

一个制造业的成功企业家作为主讲嘉宾发言,他认为制造业不要受互联网企业忽悠,不要整天听人家讲数字化就紧张,那跟你没有关系。他举例说无人驾驶汽车还离我们很远,就北京这种堵车方式,无人驾驶汽车肯定不可能上路,所以,他给大家鼓励,做制造的不用焦虑、不用紧张,把产品做好就可以了。

 

那是一个约2000人的大会,这位嘉宾讲完话后,下面热烈鼓掌。我虽然同意制造业把产品做好是关键,但是无人驾驶汽车真的离我们很远吗?真的不需要关注数字化吗?到我发言的时候,我说:制造业专注于产品,我特别接受,但是这个逻辑对吗?够吗?我同意无人驾驶汽车在北京如此堵车的路上是开不了的,但是我不久前刚好在德国听了德国博世集团的介绍,其新业务方向之一就是无人驾驶汽车,做什么?博世认为,人们到一个地方,去停车场的那段时间是浪费的,尤其到处找车位的那段时间,是没有意义的。所以博世集团的做法是,你到了要去的地方之后,无人驾驶去停车场。我相信这个产品可以很快进入我们的生活。

 

博世集团的逻辑与这位发言企业家的逻辑,或者说与一些中国制造业的逻辑最大的差异在哪?差异在于:制造业今天要解决的不仅是产品质量问题,更要满足顾客真实的需求,如果你能立足于顾客的真实需求,为顾客提供成长空间,顾客当然会跟你在一起。

 

要成为未来的商业领袖,你的思维和训练要比别人领先一步。制造汽车的人,可能打败你的不是做汽车的人,而是做了一套无人驾驶系统的人。这就是现在你遇到的思维方式调整,知道在一个什么样的竞争格局里,你才能真正成为领袖。

 

你有一个梦想,有伙伴,愿意行动,你就可以生长

 

关于生长,从个体的角度讲,生长需要三个要素:梦想,伙伴,行动。行业好不好做,或者企业做得好不好,跟外部环境关系不大,实际上是这三个要素在起作用。应对变化的方法非常简单,就是把这三件事情做到。

 

首先需要解决的问题是你的目标是否激励所有人。

 

我刚到新希望的时候,新希望有一个很明确的企业愿景,那就是“打造世界级农牧企业”。这个愿景对我很有吸引力,因为我一直希望中国企业真正具有国际竞争力;这个愿景也是老板的梦想,他大会和小会都会讲,新希望一定要成为世界级农牧企业。但是,员工都觉得这事和自己没有关系。

 

所以我与老板一起把这个梦想与员工关联起来。我把愿景做了一个梳理和更新,变为“打造世界级农牧企业,打造美好公司”,打造美好公司有三件最重要的事情:

 

第一件事情——奋斗者收入翻番。

 

第二件事情——给大家建立事业合伙人的共同成长平台。

 

第三件事情——给大家设立学习的平台,保证每个人每一年有一定的学习时间。

 

你会发现这个梦想是跟所有员工相关的。其实很多时候企业出问题,可能就是因为企业追求的目标跟员工没有关系,企业领导者就不可能有伙伴,没有伙伴就不可能在市场上取胜。成功最终都是人的成功,人是你唯一可以把握的资源,其他任何资源都是不可控的。

 

最后,不能只有团队,你得有行动。就像我,不能光喊个口号:“打造世界级农牧企业加美好公司!”这个口号讲完了,员工只会高兴一点,然后你得让他发现这个目标跟他相关。员工观察一段时间之后,发现美好公司跟他没有关系,他就不信了。所以你必须有行动,让他感受到。

 

对于企业或者个人而言,如果想成为领袖,你确实得有跟随者,如果没有的话,这个梦实际上无法实现;同时这个梦想反过来要能够驱动追随者。最后是你有行动,有了行动之后,梦想才能变成现实。

 

领袖企业的生长力密码

 

碧桂园2016年的业绩超乎他们自己的想象。2015年,碧桂园的销售额接近1500亿,2016年上半年实现合同销售金额约1250.7亿元。碧桂园管理层没有想到销售额增长如此之快,他们希望讨论,如何打造新的组织能力与组织系统,以配合这样的增长。但是碧桂园打动我的,不是巨大的销售额,真正打动我的是:碧桂园为什么可以有这样的成长性?

 

如果你有生长力,哪怕你今天非常小,可能未来是你的

 

如果想成为一个行业领袖,你的成长一定要超过行业的平均成长。其实核心还是成长的可能。有时候我们看一个企业,并不是看它现在的大小,而是看它是否具有成长性——对于趋势的理解和推进,与市场融合、认知顾客和发展人的平台构建能力,这种生长的可能性实际上是极其重要的。

 

如果你有生长力,哪怕你今天非常小,可能未来是你的;如果没有生长力,哪怕今天你非常大,也没有任何意义。

 

对于把自己定位在领袖位置上的年轻人,我不去判断你今天的大小,以及你未来要成为什么,我只有一个要求:你要成为一个具有生长性的人。你有未来不是因为年轻,而是因为你拥有了一种能力,这种能力叫做生长性。

 

我一直在看中美企业之间的差异。与美国企业竞争,你会发现你很被动。为什么呢?因为美国企业的战略安排都提前10-20年,你会发现你没办法领先它,这是优秀的美国企业最厉害的地方。

 

多年前,我到华为参观。那时候没人知道华为要做手机,我说,华为手机一定会做到第一。为什么?因为我看了他们的研发展示——2G技术的时候,华为已经储备了5G技术的产品,也就是说提前20年做储备。所以今天做手机的时候,他们不着急,可以按照自己的逻辑布局及生长。焦虑是因为你没有安排你的生长能力,所以别人一竞争你就焦虑。但华为不会。

 

优秀企业的标准——一是经历过经济周期,二是经历过代际领导人更换

 

优秀的企业到底为什么优秀呢?为什么优秀企业可以活几百年?我跟踪领先企业做研究20年了,到现在也没有下结论中国有优秀企业,原因是我们还没有经历过两个最重要的挑战。

 

【挑战一】经济周期

 

我们国家现在GDP增长降到6%,有人预测还会降一些,但是我没有特别悲观。我们运气真的很好,改革开放以来,中国经济一直增长,我们没有遇到负增长的经济周期,我们的企业没有经历过恶劣的经济环境,所以我们其实并不知道中国企业有多厉害。我们看一个企业优秀与否,要从两个生长周期来判断。一个是逆经济周期,经济完全下滑,企业反而正增长,这就叫生长力很强。

 

【挑战二】代际领导人更换

 

第二生长周期就是代际领导人更换,因为只有代际领导人更换的时候,我们才知道这个企业是不是可以自己生长。中国到现在为止我还不能说有优秀企业,绝大部分企业都还未经历代际领导人的更换,包括华为、海尔,目前来看美的做到了。

 

企业要经历过代际领导人更换,以及逆经济周期两个阶段才叫做优秀,这种企业一般会活过100年,甚至几百年。为什么做得到?实际上就是做好了三件事情。

 

第一,用增长去应对变化。应对变化只有一个办法就是增长,没有其他的办法。

 

第二,不断地自我变化。绝对不等环境逼着改变,一定是自我改变,被环境逼着变不算生长能力强。

 

第三,尊重市场规律和客观规律。一定要特别尊重市场规律和客观规律,因为只有尊重市场规律和客观规律,你的生长才有真正的内在动力。

 

所以,一个自我生长的企业,其内涵是什么?有两点:第一件是持续变革转型;第二件是不断地自我更新。

 

在任何环境下你都可以成为商业领袖

 

我从1992年开始研究优秀企业,后来发现没有,所以只有选择那些行业领先企业,我称之为“先锋企业”。

 

这些企业我跟踪了两个10年:第一个10年是1992-2002年;第二个10年是2002-2012年。

 

这两个10年我分别出了一本书。这两本书的名字都叫《领先之道》,只不过10年更新了三分之一。我连续追踪的5家企业,分别是海尔、华为、TCL、联想和宝钢,并选了3家对比企业——诺基亚、苹果、三星。

 

之所以这样选,是因为要选各种治理结构的企业,国企、民企,上市、非上市的,市场化程度高的,市场化程度不高的。按照这些维度,最后选出这5家企业。我下面介绍的是2002年到2012年他们的表现。研究为什么他们在脱颖而出之后还可以持续保持领先?

 

【海尔】用户至上

 

我们看第二个10年海尔做了什么。首要原因是他们真的是用户至上。我比较的对象是海尔与诺基亚。诺基亚曾经是多强大的企业!2008年全球金融危机时,诺基亚还可以说:此时此刻全球9亿人,因为诺基亚沟通无障碍!可是到了2013年的第一季度,诺基亚世界第一的位置就被三星拿掉了。

 

这10年中为什么巨头被这么快淘汰?期间一个最重要的转换,就是企业组织必须面向顾客和用户。但是大部分的巨头组织其实是不面向顾客的。用杰克·韦尔奇的话来说:“我们都是屁股对着顾客,脸朝董事长的。”所以海尔创造性地建立了倒三角组织,也就是让所有人“脸对着顾客,屁股对着董事长”,做到这一点,这个组织才能真正的用户至上。但是坦白来讲,这在中国非常难。我觉得海尔非常棒的地方是它做了10年的基于互联网的转型,使得整个公司都面向了顾客。

 

【华为】自我批判文化

 

第二个是非常有影响力的华为。我今天反复强调的自我变革、自我驱动,恰恰是华为组织与文化的核心——华为从来不等别人来推,一定自己主动求变。华为的考核跟所有的考核都不一样:你这一年做了什么,只占一半的比重;另外一半要求你做360度的自我批判,也就是说自我批判到位了,公司认为你对过去一年的理解是对的,你对你不足之处的理解是对的,你就可以胜任下一年的职位。

 

华为对中国文化的理解非常非常深,所以选择自我批判文化而不是批判文化。华为的管理,我觉得真的很难学习与复制。比如说上级为直系下属打分做考核,这个分数就决定奖金,而每一档的奖金差异很大。打分要对外公告,下属可以与上司讨论评分是否合理。华为的整个考核都是这么打分评估出来的。这种打分法最重要的特点是什么?每个人对别人的评价要负责任,这个责任大到可以决定他一年的收入,自己的也是一样,要被别人评估打分。有意思的是,在这件事情上很少有投诉,大家觉得非常客观,非常尊重这个分该怎么打。

 

华为就是这样真正能自我批判的公司,自我批判不仅仅在组织层面,也形成了所有人的行为习惯。所以这个公司能够以这样的方式去增长,以这样的方式不断去创造奇迹。

 

【TCL】鹰的重生

 

TCL是在我第二个10年的研究中唯一一家亏损过的企业。2006年,TCL因为国际化战略遇到重创,当年的亏损超过了20亿。李东生董事长连发了5篇文章叫做《鹰的重生》:鹰是飞行动物中生命最长的,为什么?当它40岁的时候,它会拿出150天把毛、喙这些东西都拔掉,期间它除了能喝水之外什么都不能吃,但是如果它能够活下来,它接下来的生命时间是30年,所以它有70年的寿命,这是鹰最厉害的地方。

 

TCL当时面对的是由国际并购导致的巨大亏损。但我非常欣赏这个企业,他们把失败变得很有价值,他们通过调整,改变了许多文化的核心,更重要的是他们做了“鹰的重生”,进行了一系列“鹰”的工程——“新鹰计划”、“精鹰计划”以及“雄鹰计划”。因为要有全新的增长,就得让年轻人成长起来;也正是年轻人与大家的一起努力,使这个企业走上了重新生长之路。

 

【联想】向强者学习

 

联想有个非常大的长处,就是在学习中去竞争和成长,不断地跟惠普、IBM,以及今天的苹果这样行业最强的企业去合作、竞争、学习,这使得联想找出了属于自己的路。

 

【宝钢】蓝领创新

 

我也选了一个国企叫宝钢,宝钢目前是国企中做得比较好的公司。宝钢创立了一种自生长的能力,叫做“全员创新”——不仅仅是技术人员创新,最成功的是蓝领工人创新,很多的创新来源于工作现场。宝钢在钢铁行业非常困难的形势下逆势成长,就得益于他们的蓝领创新。

 

以上五家企业的成功说明,如果想成为商业的领袖,无论在任何环境下你都可以成为领袖,你不能说老一代人有机会,新一代没机会,你不能说新兴企业有机会,老企业没有机会,你不能说互联网有机会,传统企业就没有机会,其实生长是不受影响的。

 

这5家企业持续领先的要素是什么:

 

要素一,回到顾客价值,唯一能够救你的人就是顾客。

 

要素二,自己驱动改变,不要等到外部来推动你变,或者你的对手来让你变。

 

要素三,遇到低谷、困难都没有关系,最重要是把低谷和困难变得有价值,产生新价值。

 

要素四,你向谁学,与谁合作,怎么去学。

 

要素五,让创新成为你的DNA,不仅仅是你自己,你的管理层、员工都应该有这些创新基因。

 

这五个因素使得这些先锋企业在第二个10年依然领先。这5家企业一直能够生长,源于他们一直在变革,一直在转型。变革转型的选择,其实最重要的是自我选择。但是这样的自我选择难在什么地方?难在要完全脱胎换骨,一个人最难的不是学习新东西,而是放弃旧的东西。

 

未来是青年人的

 

对于任何一家企业的可持续研究,都会聚集到其成长性上,但是请大家记住:

 

保证三个成长性:员工成长、行业成长、顾客成长

 

企业的一系列改变,无论是变革、转型、超越,都取决于一个人,这个人就是领导者。我要求领袖具有的非常重要的内在特质是:他是一个驱动生长的领袖,最好的企业的最重要标志就是要有成长性,而成长性体现在三个方面。

 

第一,员工成长。如果你的员工没有成长,你就不是一个好的领导者。今天的华为拥有很多优秀的年轻学生。在华为的薪资系统中,本科生起薪就是月薪1.2万——重要的不是工资本身,而是华为做了智力投入,这些投入保障了华为的成长。你必须保证员工能够成长。

 

第二,行业成长。因为你,你所在的行业是进步的,而不是把这个行业做到谁都不愿意做。中国很多企业总想在行业中居于一个有利地位,并认为获得这个地位需要把同行干掉,为了达到这一目的,常常选择伤害行业总体价值的做法,但是一旦选择伤害整个行业总体价值的做法,这家企业也就无法得到成长。推动行业成长,这才叫做有成长性。

 

第三,顾客成长。为顾客创造价值是企业之根本所在,所以企业需要有能力推动顾客的成长,从而获得企业自身的成长。

 

好企业一定要保证这三个成长性。确保你的企业具有成长性,你才有机会成为商业领袖。成长性企业一定有一个驱动生长的领导者,一个驱动生长的领导者是什么样子?

 

我做了20年研究的5个先锋企业,到今天还是活得很好,正是源于这些先锋企业的领导者是“英雄领袖”。我之所以把这些先锋企业的领导者称之为“英雄领袖”,是因为他对行业做出了贡献,所以叫做“英雄”;同时在企业内部他一定是培养人的,所以叫做“企业领袖”。

 

我得出了先锋企业领导者的模型:从培养人的角度来讲他应该发展自己、发展他人;从市场的角度,他应该引领行业的战略,创造新市场,以及慎重决策。所以一定要了解怎么样发展自己,发展他人,只有把这个做到,你的企业才能够做大。

 

重构知识、重构思维、重构认知

 

真正想成为一个驱动生长的领导者,你还需要全新的认知。

 

我和几个朋友聊天,一个人问产品、内容、渠道的问题,说“内容和传播哪个更重要”?结果回答这个问题的人水平非常高,他说:“内容即渠道,渠道即传播,传播即内容。”这是两种不同的思考逻辑。一种逻辑是线性的,只能择其一;另外一种逻辑是关联而非线性的,变成共生关系。所以一定要有全新的认知,如果还用经验和线性思维思考问题,就无法理解今天的变化。

 

我们需要做三个方面的重要重构:重构知识;重构思维;重构认知。

 

不同的思维,你会发现答案不太一样。我为什么特别喜欢年轻人,因为你会发现年轻人的答案跟你想的不一样。我现在跟90后的人待的比较多,因为我担心自己被知识的重构冲击淘汰了。

 

在和90后交流的过程中,我发现其实我的知识、思维、认知都要重构,不重构连跟他们对话的能力都没有了。我在一个商学院也很特别地招了一个90年的EMBA,我就是想知道这个年龄人的思维、认知到底有多大的差异。

 

知识沉淀得越多,重构越难;我们被证明过的成功越多,重构越难,因为认知常常是基于经验。所以我非常希望你沉静下来,对固有的东西进行重构,这个重构不见得给你更多的帮助,但是至少你能够与最新的方向去交流,你要知道年轻人在想什么,因为几年后他就是主流。

 

文章来源:华夏基石e洞察

 

 

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