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开放 妥协与灰度

日期: 2021-09-18
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任正非:开放、妥协与灰度

 

导读:华为总裁任正非在2010114日在2009年全球市场工作会议上曾做过一次讲话。讲话中他指出:一个领导人重要的素质是方向、节奏,他的水平就是合适的灰度。

 

华为的核心价值观中,很重要的一条是开放与进取,这条内容在EMTExecutive Management Team,行政管理团队)讨论中,有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司,开放难道有这么重要吗?由于成功,我们现在越来越自信、自豪和自满,其实也在越来越自闭。我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感。

 

一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容

 

我们常常说,一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。

一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部,太多比较年青,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,也会产生较大的阻力。我们纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想。我认为,面对它们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,还会划一个圈,但是我们离得远一些或粗一些来看,它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长,以及通过分权制衡的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,授给直接作战部队,也是一种变革。在这次变革中,也许与二十年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想我们相互之间都要有理解与宽容。

 

二、宽容是领导者的成功之道

 

为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作,无非涉及到两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。不宽容,不影响同物打交道。一个科学家,性格怪癖,但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。一个车间里的员工,只是同机器打交道,那么,即使他同所有人都合不来,也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是,任何管理者,都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。

宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,其实,我们生命中就多了一点空间。

宽容是一种坚强,而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

只有勇敢的人,才懂得如何宽容,懦夫决不会宽容,这不是他的本性。宽容是一种美德。

只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。

 

三、没有妥协就没有灰度

 

坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干吗要一头撞到南墙上?在一些人的眼中,妥协似乎是软弱和不坚定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英雄本色。但是,这种非此即彼的思维方式,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系,没有任何妥协的余地。

“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少的好处。

妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。相反,不明智的妥协,就是缺乏适当的权衡,或是坚持了次要目标而放弃了主要目标,或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是一种美德,而掌握这种高超的艺术,是管理者的必备素质。

只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢”,否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏;我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。





郭斌:组织中为何需要“灰度管理”

 

导读:华为创始人任正非曾在演讲中讲过这样一句话:“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”他认为一个清晰的方向,往往是从灰色中脱颖而出的,并不是非白即黑。

那么什么是灰度?很多时候人们会将灰度视为“游走于规则的边缘”,类似于“水至清则无鱼”的含义。华为公司的“灰度管理”,也意味着同样的意义吗?浙江大学管理学院教授郭斌对此展开了思考。

 

一个理论或概念的提出往往有其演化的过程。在一定程度上,“灰度管理“概念的最初形成,一开始可能是为了针对性地解决一些特定的管理问题,然后在这个过程中随着更多的人对这个概念的阐释与解读,从而不断地丰富其内涵并产生更大的组织管理意义。

对于我个人而言,很感兴趣的是,在最初提出“灰度管理”概念的时候,任正非作为公司的创始人,实际上想透过这个概念来表达一个什么样的含义?

因此,我们选择了他在灰度管理思想里最典型的代表性文章《开放,妥协与灰度》,即2010114号在2009年的全球市场工作会议上的讲话。其实这篇文章篇幅并不长,共计16个段落、2016个字。

 

1 什么是“灰度”?

 

拿这篇文章来做一个语义上的分析和解读是很有意思的。在这篇文章里,任总直接地对灰度这个含义做了一些概括性的论述,其中包含着两个重要的观点。

首先,他是从领导者素质的角度来讨论灰度的含义,这与研究学者关心的leadership(领导力)概念是有密切关系的——对领导力的界定,就是如何寻找到合适的灰度。而我们知道,领导力的一个本源,或者说它最核心的一个含义就是:领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。

在另一个方面,他认为灰度是要合适地掌握这个尺度,通过把握各种影响组织发展的要素,寻求这些要素一段时间之内的和谐——“这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度”。这表明这里所阐释的“灰度“概念,从某种意义上,是作为一个领导者,他通过把握一个组织当中复杂要素之间的关系,来寻求一个和谐的结果。

 

那么这里面我们就可以去思考一下,从一个领导者的角度,他所面对的复杂要素包括了什么样的东西?在我的理解,从领导力视角出发,可以分为两种复杂的因素。首先,在一个组织内部,领导者要去影响、去促进、去激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标,这里面需要处理大量的人际之间的协调、妥协或协同。其次,在商业情境中,企业不可能是单独的一个孤立存在的组织,它其实是处于跟其他外界组织互动的基础上来不断地发展和运营的。在这种情况下,就涉及到跟外部之间也要寻求这样的一种组织间关系的妥协和协调。

而这种妥协和协调的背后,都有一个共同的因素,就是除了要把握各种复杂要素之间的关系,同时也需要根据情境、根据时间、根据条件、根据各种各样的情境因素,来选择最为合适的策略与手段,从而来实现想要达到的战略结果。

 

2 如何做到灰度管理?

 

为了验证上述想法,我们对这篇文章做了一个简要的词义分析。通过把文章内容进行分词,然后按照这些词所代表的含义和类别再做一个类别归纳。剔除掉那些没有实际意义的虚词和那些跟管理没有直接关联的词汇之后,剩余的词汇可以归到如下的五个组别上(如下图)。

开放 妥协与灰度 

 

第一组均为描述这种冲突性关系的词汇。这些冲突关系就像前面所解释的,不仅包括组织内部之间的、个体之间的、或者部门之间的冲突关系,也包括了企业作为一个组织,在更大的社会情境之下,跟外部的那些利益相关者之间冲突性关系的处理。这一组的词汇总共有12个,如差异、阻力、对抗、矛盾、冲突、争议。

 

第二组词汇是企业如何来应对或者说处理这种冲突性的关系。从策略上来讲,一些对应的策略可以分为4类:

第一类指出在处理这种冲突性关系的时候,需要寻求一种理性;

第二类就是在冲突的处理当中,需要做一些必要地妥协和让步,包括了妥协、交换、权衡、让步、余地、放弃这些词汇。而且,在处理冲突策略当中,这类词汇所占的比例实际上是非常之高的,大概60%

第三类其实跟那个前面有一定的类似,就是要持有宽容和容忍的态度;

第四类的策略就是制衡。

总体上,这意味着在处理冲突的策略上,强调以理性为引导,然后有底线地来进行妥协,而妥协的目标最终是为了实现组织的特定的目的。

 

第三组词汇是处理冲突的策略性应用(战术层)。这其中包括了三个小类。

第一类就是冲突处理中管理者必须有很明确的目的;

第二类是跟原则有关的——所有的冲突的妥协,其实是一个有底线的、有原则、有条件的;

第三类就是时间和节奏;

第四类就是在这样的一个处理当中,它需要有这些适合的方法应用,需要针对特定的情境因素来做出选择。

 

第四组的词汇,是关于在妥协的过程当中,所要把握一个度的问题。所以这组词汇包括了合适、正确、适当、全面、恰当等。这表明,灰度很强调在妥协当中,如何去把握这样一种适当的“程度”,正所谓过犹不及。

 

最后一组词汇,我们可以把它称之为是在处理冲突性的过程当中,领导者需要有明确的目标导向,这反映在这样的四个词汇里:双赢、和谐、团结、共识。其实这又可以分解为两个层面:

第一个层面是从结果的角度来讲,对冲突关系的处理要使所有的参与者尽可能达到一种双赢的、多方互赢的这样的一种结果;

第二个层面则指出为了促进双赢与和谐结果的达成以及为了维持这种结果的稳定,组织需要形成一些“共识”,这将有助于维持更长久的冲突处理的目标达成。

 

所以,从上面的分析中可以看到,这里面所谈到的灰度管理,有若干重要的特征。首先,灰度管理所讨论的是如何去解决组织内以及组织间这种冲突性的关系;其次,在处理这种冲突性关系当中,管理者要有一个明确的目标、原则与底线,这个目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的;再者,在这种冲突处理当中,在策略、手段、度的把握上,需要有一些相当的管理技巧和艺术在里面。

 

3 为何一个组织需要存在灰度及灰度管理?

 

接下来一个问题就是,在一个组织当中,为什么需要存在着灰度以及灰度管理?灰度存在的普遍性以及灰度管理的必然性,在很大程度上是源于如下三个因素。

 

第一个因素就是,对一个庞大的组织而言,其战略的制定与形成已经不再像我们传统意义上所理解的那样,是由塔尖的高层管理者来完成的。在现实世界里,一个大型组织当中的战略,从某种意义上,我们可以理解为这是一个共同创造(collective crafting)的过程。

这个共同创造的过程,一方面有着高层管理者团队内部成员之间的互动和创造;另一个方面也包括了那些战略的执行者,他们在与高层管理者的互动当中,也在某种程度上面,介入了战略的生成和改变的过程。

特别地,公司的高层管理者并非全知全能的,他们往往不可能拥有所有的与战略有关的信息。一些有价值的信息往往在组织当中是分布式的存在、碎片化的存在。所以在这种情况下,从一个事实存在的战略的角度,我们必须允许那些在战略当中的参与者,在一定规则和一定范围下,来行使他的自主性,这个实际上是由于战略本身的一个共同创造过程所要求的。

 

第二个方面的因素就是我们知道在组织当中,会建立大量的规则。这些规则,它最大的意义是可以维持一个组织高度的效率,在规则的治理与制约下组织中的个体可以有效率地执行、有效率地协调。但是由于环境本身在不断地发生演变,特别是在一些竞争很激烈的、市场化程度很高、技术发展比较迅速多变的行业里,我们往往不可能制定出一套完全稳定的、不需要发生任何变化就可以适应所有的情境的规则体系。

在此情形下,对于所有那些以各种方式参与到战略的制定、决策、选择和执行的组织中个体而言,客观上要在规则体系之外有个人能动性的存在。换言之,灰度的存在,是必然的。

 

第三个方面的原因是,组织永远都是由个体因素构成的,而个体永远会存在着一定的弱点。正如我们所知的,没有弱点的个体是不存在的,没有弱点的组织也是不存在的。所以在一个组织当中,我们之所以要接受灰度的存在,是因为管理者需要认识到或者说需要承认和接受个体可能会有弱点,尤其是个体在人性上存在弱点。管理者的一项重要任务就是减低个体这种人性的弱点对组织可能产生的负面影响。

所以从这个意义上而言,灰度的管理就意味着,管理者需要考虑到由于组织中不同个体所掌握的信息存在的差异、个人技能上存在的差异、个体偏好上存在的差异,组织内个体之间不可能完全的一致。在不损害整个组织目标的前提下,如何来形成共赢共识的组织文化和组织情境,实际上就赋予了灰度管理存在的一种意义。

 

总体上,在一个现实的世界里,企业的行为及其整个管理过程一定是发生在所谓的灰度情境之下。管理者需要解决的冲突关系,不仅仅存在于组织内部,也存在于组织;妥协是说我们用什么方式来处理这种冲突的关系,其实它这个妥协是有前提的、有条件的、艺术性的、目标明确的、把握程度的妥协。


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