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News 创业路上
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发布时间: 2017 - 10 - 14
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你有没有碰过话才说出口,就立刻在下一分钟后悔?或是在长谈中神游象外?我就有这样的经验,有时话很多却听很少,也曾因话说太快得罪了人。有一回,我因喉咙发炎无法畅所欲言,朋友告诉我说:“嘿,你变了!你现在会‘听’别人说话了。”这才让我惊觉,以前我有多“大嘴巴”。2000年前,希腊哲人戴奥真尼斯基说:“上天给我们两个耳朵,一个嘴巴,是让我们多听少说。”不过,对大部分的人来说,“听”似乎比“说”更难学会。我也是在开始学习“听”之后,才慢慢懂得“说话之道”的!    说个不停,会让人觉得索然无味。人都好为人师,喜欢教导别人,然而当我们开口时,说的是自己已经知道的事,我们不可能从自己讲的话中学到什么。而说话越多的人越多,弱点越明显。你越是急切的想发言,越可能说些蠢话。如果你一直说个不停,就会让人觉得索然无味!有位太太在客人走后,向先生抱怨:“李太太真没礼貌!我讲话时,她至少打了30个哈欠。”先生说:“他不是没礼貌,恐怕是想讲话却插不上嘴。”你也是这样吗?总爱谈论自己,只想到自己的需求和想说的话,那别人怎么办?要是别人也跟你一样,要如何交谈?我们都知道没有被听见是多么令人沮丧的事。但我们,又有多少次曾专注聆听。想想那些你需要他们专注却没有专注待你的人:父母、男女朋友、同学、同事、上司、老师。想想看,你在跟某个人说话,那人眼睛却瞄向他处,嘴里说的风马牛不相及的事,或是自顾自的发表高论,你又作何感想?    不谈论知道的,才能学到不知道的。每个人最关心的都是自己,当你用心听别人说话时,你等于是真诚的关心他们。你是在表示,你认为他们以及他们说的话很重要,值得你用心聆听及思考。用心聆听别人说话,表示我对你有兴趣,表示我想了解你,表示我尊敬你,表示我想从你身上学到一些东西。那就是为什么人际关系学大师戴尔·卡耐基会说:“透过‘对别人感兴趣’在两个月内所...
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发布时间: 2017 - 08 - 24
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一般人常认为强与弱是相对的——柔软是懦弱,强硬是坚强。这是一直以来人们的误解,所以当人们怕被看成弱者,就会变得强硬。你是否观察过所有柔软的生物都被某种坚硬的东西所覆盖,举凡蜗牛,贝壳,虾蟹,内在柔软的东西都有坚硬的外壳,人也一样,内心脆弱的人常常会故作坚强,自卑的人反而显得自负。不同的是生物的硬壳,是为了保护李子仁,却是为了顾全面子。自尊是面子,自信是里子。人很怕被别人看扁,因此只要觉得自己比较卑微的时候,就会去贬低别人。那是一种补偿心理,让自己凌驾他人之上,可以感觉比人优越,然而为什么要感觉优越?是自卑,就像购买名牌是优越感,但优越感是来自自卑感。人为什么喜欢说别人坏话?每当我们批评某人,会让自己觉得高人一等。这很像想给破轮胎打足气——当我们指出别人的缺失、错误或罪恶时,就是在为自己打气,抬高自己,但过不久轮胎就会再次瘪下去,因为我们内心有个破洞,而为了再次膨胀起来,又再次中伤别人。人为什么爱发脾气?也是自卑。生气可以掩饰无能,只要发火,谁敢惹你?只要用力拍桌子,谁敢怀疑你的“能力”?那就是为什么许多人宁可生气也不愿认错,因为认错需要勇气,必须有自信的人才可能拉下脸。自尊是面子,自信是里子。低自尊的人看似高傲自大,其实里子空虚,非常脆弱,自负的表现只是掩饰自卑。越自卑的人越爱面子,也越会虚张声势。人最在意的地方,往往是最自卑的地方。说一则故事:狐狸和猴子好几天没吃东西了,在路上,它们发现一个洞穴里面有个神像和两个瓶子。狐狸祈求神像:“我已经好几天没吃东西了,再这样下去会饿死的。”神像说:“这里有两个瓶子,一个装满食物,一个是空的,你只能用观察来选择其中一个。”狐狸说:“两个瓶子中有一个装满食物,另一个是空的,我看这两个瓶子肯定都是空的。”听到这话,一个瓶子开口了:“我才不是空的!”狐狸伸手抱走另一个瓶子,打开瓶口,果然里面都是食物。猴子大惑不解的问:“你怎么知道这个瓶子里...
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发布时间: 2017 - 07 - 10
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一、文化管理团队的组建  文化管理团队的职责是设计、监督和推进企业文化的变革,在变革中提供资金和其他资源的分配。团队的领导由企业中的高层管理人员担任,变革任务的复杂性、太多精力的投入以及承担的巨大责任使领导这个职位不能是“兼职”,而应该是全职工作。 任务的复杂性要求团队领导知识丰富、拥有良好的人际技巧和冲突管理能力;团队领导还要是一个精力活跃、在压力下能应付自如、对企业忠诚的人;在巨大责任压肩的情况下,领导还要具有有效地把战略意图转变成行动的能力以及敢于承担责任的勇气。当然,团队领导要有文化上的敏感性,能探测到那些难以发现的隐藏的信息。 团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候,一定要注意集合企业中不同部门的人员,以形成一个具有发散性思维的团队,通过不同思想、观念,不同处理和评判信息的方式之间的相互碰撞,对事物从各种可能的角度给出答案,从而提高整个管理团队的创新能力。文化管理团队的工作效率决定了整个变革的成效,因此企业在进行文化变革的时候,一定要注意管理团队成员的挑选。 二、关注员工的心理感受   新的文化体系冲击的是人们脑海中沿袭已久但不符合新的管理规律的观念、思想、作风和习惯,由于人们的思维存在惯性,要让这一切发生改变接受新事物是一个较长的过程。而且,由于需要改变,一些员工不能很快地在新的文化体系下生活,在工作中可能会出现很多差错。伴随着怨言的增多,实施过程中的问题被无形地放大了。 由于新的文化体系需要员工改变已经习惯的生活方式,会让员工在心理上产生焦虑的情绪。新形势的不确定性和对未来的担心会削弱人们的努力程度。在员工能有效地在企业工作前,他们想知道自己在其中的位置,直到他们感觉到确实安全,他们才可能去专心工作。然而,变革对员工的影响一直都...
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发布时间: 2017 - 07 - 06
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管理控制虽然极为重要,但是不适当的控制会带来极大的伤害,无论是对组织还是对个人。有哪些情况会导致不适当的控制呢? 第一种情况是,设立了不可能实现的标准。很多企业领导人不理解设立不可能实现的目标,反而会让管理失控。企业最高领导者因为自身的能力以及影响力,常常会为组织设立非常高的目标,这些目标在其管理团队看来是根本实现不了的目标。但是管理者却并未察觉到这一点,依然坚持这些高目标,结果导致对组织持久的伤害。 第二种情况是,在企业内部存在着不可预测的标准。所谓不可预测的标准是指,这些标准无法量化,处在一个动态结构中。换个角度说,一些企业管理者习惯于不断调整标准,表面上看是与外部变化的环境做出适应,事实上却让标准变得不可预测,一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的。 第三种情况是,对情境缺乏控制与影响。控制本身需要能够对情境做出判断,并影响情境有利于组织目标的实现,或者计划的推进,如果管理者本身已经无法对情境做出判断,也就失去了对情境的影响,从而无法做到控制。 第四种情况是,自相矛盾的标准,这也是让我觉得非常可惜的一种情形。有些企业就是存在着自相矛盾的标准,比如一方面希望企业能够稳健经营,另一方面又提出要有超乎寻常的发展速度。往往遇到这样的情形出现,员工只有按照经验或者个人的判断做出行为选择,其结果也就可想而知。下面我们就来看看员工对于控制的负面反应如何?  1、认为绩效目标/标准是“压力工具”。 员工会认为管理者用绩效目标或者预算来做压力,以迫使下属达到预算目标,完成绩效。在这种认知下,员工会制定狭窄、短视的决策,以求达到预算的目标,忽略组织的目标以及计划,只为当前或者眼下考虑。如果要纠正这一负面反应,需要做到两点: 第一,内在和外在控制并重;第二,共同设立绩效的目标/标准。 2、本位...
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发布时间: 2017 - 06 - 22
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聪明人要成功,也是需要加倍努力的。这个世界上聪明的人太多,但只有肯踏踏实实下功夫的人,才是走到最后的人。 我们生活的这个时代,越来越有意思。从表面上看,我们非常需要弯道超越,避开一切笨拙的方法。于是很多人开始像秦始皇求灵丹妙药一样,总想获得一切成功的捷径。 然而那些真正的聪明人,却始终都在踏踏实实的下着“笨功夫”!   聪明的人都在下笨功夫 李嘉诚有个著名的时间表,每晚睡觉之前一定要看书,12点必须睡觉,早上准时5:59分起床,决不拖沓,差不多坚持半个世纪之久。单是这份毅力和自律,如果你也可以做到,不敢说成为第二个李嘉诚,但也不会差到哪里去。 国学大师钱穆说:“古往今来有大成就者,诀窍无他,都是能人肯下笨劲。”胡适也说:“这个世界聪明人太多,肯下笨功夫的人太少,所以成功者只是少数人。”有人问美国“篮球天才”科比为何如此成功,他反问道:“你知道洛杉矶每天早上4点钟是什么样子吗?” 钱钟书以博闻强记出名,代表他学术成就的《管锥编》,引述4000多位名家的上万种著作中的数万条书证,汪洋恣肆,博大精深。有些人可能不知道,他进入清华后,目标是“横扫清华图书馆”。他的治学心得是:“越是聪明人,越要懂得下笨功夫。” 很多人知道张爱玲说过,“出名要趁早啊!来得太晚的话,快乐也不那么痛快!”却不知道她的整个青年时期,几乎都用在写作上。即使是在香港战乱的时期,今天活着还不知道明天有没有命的情况下,仍在看小说,所以她年少成名,闻名海外。 曾国藩的秘书赵烈文的日记中记载了这样一个细节:曾国荃攻打南京不下之际,朝廷令李鸿章协助进攻。 李鸿章一方面不想夺了曾家兄弟的首功,向曾家邀功买好;另一方面又想把抗旨之责推给曾氏,因此私下到处解释,做了很多小动作。 而曾国藩的对策是回复给皇帝一道...
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发布时间: 2017 - 06 - 17
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从来没有一个时代像当代一样拥有如此多的选择,人们从物质匮乏的恐惧中走过来了,却陷入了选择的困境。比如小学需要选择学校,毕业需要选择考研还是就业,工作中也会面临一个又一个的选择.......  我们越花时间想选对,却后悔。那又该如何选择,才不辜负自己的努力呢? 不以“后见之明”来看待选择 “如果我大学好好读书就好了,就不用像现在那么累了”“如果我5年前买房就好了,那时候我妈跟我说过这个”“如果我不跟他结婚就好了,结婚前就觉得他家人不太好相处”“如果我早一点跳槽就好了,这个老板面试的时候就有点强势” …… 这样的话我们常常挂在嘴边。我们很善于马后炮,可问题是,人生只有“后果”和“结果”,却没有“如果”——因为一件事情发生之后,我们是站在一个100%确定失败的结果面前,自然可以分辨哪个选择更好。但事情发生前,两个选择的成功概率都是未知的。 对选择的比较,只能在事前,而没法在事后。所以不要以“后见之明”来看待自己的选择,毕竟没有那么多的“如果”。 重视选择所需要的时间投入 1978年的诺贝尔奖获得者HerbertSimon发现:那些希望获得最大化回报的公司,最终会因为无休止地寻找最优决策,而破产。 企业总是在寻找最优决策,人又何尝不是在寻找最优决策中挣扎的呢?我们每个人,每天从早上醒来要不要起床、跟他人说话如何回应、午饭吃什么、点开哪条朋友圈、一直到晚上几点睡觉,都在做选择。如果每个选择,我们都去寻求最优解,那我们很可能就什么都做不了。  但如果这些选择,我们都能够比别人更快地做出决定,反而会让我们在效率方面胜出一大截。所以,脱离了时间投入来谈选择,会令我们丧失很多机会。与其在犹豫选择哪一个更好,不如把纠结的时间利用起来。 不要把选择权让给别人 ...
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发布时间: 2017 - 06 - 11
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6月9日,在“重新链接·2017创变者年会”暨第5届正和岛岛邻大会,一场以“抱团打天下——事业合伙人模式从理念到实践”的分论坛,吸引了将近500位企业家以及企业决策者。华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋对企业如何认知和实践事业合伙制进行了深度分享。 彭剑锋认为,企业合伙制不是简单的激励手段,而是构建新的商业文明,合伙制是一个古老而崭新的概念,也要与时俱进。“推行事业合伙制对一个企业的治理结构,对一个企业的战略思维,对一个企业的人才机制创新,对一个企业的组织模式,究竟带来什么影响?事业合伙制更重要的是战略的动力机制,是企业成长和发展机制。” 以下是演讲实录(经华夏基石e洞察编辑修订): 一、当前合伙制的主要玩法 1.小米雷军:把最优秀的人才凝聚在一起 事业合伙制现在已经成为中国企业普遍采用的一种企业成长机制。就像小米雷军讲到的,单靠一个人单打独斗、包打天下的时代已经过去,未来创业的趋势将是合伙人制。尤其是知识经济时代,要把最优秀的人才凝聚在一起。所以,很多企业事业合伙制是凝聚人才、打造创业团队的最好方式之一。  小米是五个“海归”,三个“土鳖”,八个独当一面的合伙人共同组成的。小米给我们的启示是:要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态,愿意拿低工资,愿意艰苦创业,愿意掏钱买股票。所以,雷军说合伙制是企业凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下的最主要、最佳的方式。 2. 阿里马云:确保核心人才队伍对企业的控制权 有人说,未来的竞争是人才的竞争。马云提出,未来不是人才的竞争,而是合伙人制度的竞争。马云把合伙人上升到一种机制、制度,为什么?互联网企业创业初期往往是要“烧钱”的,要有大量的资本投入。“烧钱”势必减少创始人在整个企业股权之中的占比。按照传统的同...
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发布时间: 2017 - 06 - 06
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当企业有了明确的战略目标,如何保障团队成员全力以赴地贡献能量?在互联网时代,如何通过合理的机制,激活组织的创新能力? 互联网时代,不确定性大大增强,这将重塑创新文化和路径,所有行业都无法置身事外。此时,互联网转型不再是一道选择题,而是一道必答题,能否解答好这道题目,直接关系到企业的生存发展。   6月3日,四川高金实业集团有限公司一行高管便走进海尔大学,共同交流《海尔非线性管理模式》,并实地参观了海尔文化展与生活展。历经20年的时间,高金公司已经成为中国西部地区最大的外向型肉类食品综合加工企业,拥有二十多家子公司,总资产近30亿元。那么他们,为什么来到海尔?又感悟到了什么? 一、组织创新,搭建人人创业的平台 一个企业的设备、技术再好,都不一定能够增值,真正决定能不能增值的是人,人的创新力是无穷的。在互联网消除距离的今天,企业只有拆了员工与用户的墙,才能让信息自由的流动起来,最大程度满足用户需求,激发员工的创新力。  互联网时代,海尔将“航空母舰”拆成“联合舰队”,整个集团变成开放的创业平台,小微成为平台的基本单元,拥有决策权、用人权和分配权,并可利用海尔平台上研发、制造、财务、人力等资源实现自主创业。海尔通过组织模式的创新,激发每个员工的潜力,例如雷神笔记本三个普通的80后小伙子发现游戏本市场机会,通过两年多的创业目前已做到行业第一。 二、在海尔,员工由执行者变为创业者 在传统的科层制人才管理中,企业将内部员工定义成企业这一部机器上的一个“零件”,人扮演着执行者的角色,每天听从上级的指令,员工自主权较低。而互联网时代最大的特点就是零距离,它改变了人们对时间和空间的认知,同时信息也由不对称转为对称。  面对用户日益碎片化、个性化的需求,企业必须充分发挥每个员...
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发布时间: 2017 - 06 - 02
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组织文化有几个挑战:1、人的行为习惯。中国人表达意见的时候比较含蓄,有意见也不说,但是组织中我们就希望大家畅所欲言;2、人的思维方式;3、人的价值观;4、人的内在基本假设。比如:你觉得好人多坏人多?学习有用还是没用? 文化是个宽泛的话题,不仅影响到每一个人,还会影响到日常生活中的事物,看一本书,穿什么衣服,都显示出背后不同的文化。 组织文化是一群人的选择。改革开放后会觉得创业是好事,但是在那之前一个个体户可能就会被认为是资本主义的尾巴,因此文化与社会状态也紧密相关。现在要勇于尝试新东西,不要离互联网太远。这就是组织文化,你要关注大环境的背景。 好的组织文化的五个要求 1、信任和授权。有时候,我们不能与同事顺畅的工作,是因为我们没有给别人信任。薛老师的课程,可以帮助更多的人,也因为帮助了更多人,更多人知道了朗润园,所以授权和信任是非常重要的。 2、要鼓励探索与宽容失败的思维模式。想拥有好的组织文化,帮助我们的员工,要形成包容人家犯错误的习惯。在中国不犯错,你错了,很多人会受影响。但组织文化中,如果你不包容错误,就没有进步,因为世界变得越来越不确定了,你应该有包容试错、犯错的文化内涵,这样团队才可以顺畅。 3、形成彼此之间沟通的习惯。很多时候,我们发现,谁的声音大,谁就可以说了算,我经常对自己说,你要大声说话,别人才听得到,一开始我总觉得女孩子要温柔,后来我也试着大声说话。还有一个说法,谁的官大,就应该听谁的。要保障有效的沟通,就要让不同的人发出声音来,每个人可以做价值贡献,团队才会进步,要平等的给出话语权。 4、组织要搭建平台,让每个人都有机会。每个人都不愿意成为普通成员,愿意成为重要成员,要给你的成员平台和机会,我们要构建顺畅的团队时候,给每个人发挥的机会就很重要。得到就是很好的平台,可以让优秀的人有机会...
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发布时间: 2017 - 06 - 01
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竞争力早已不再是竞争力本身,它拥有两种朝向,一是深度,二是广度。深度即专业能力,广度即多维融合的能力,前者决定了一个人能走多快,而后者则决定了一个人能走多远。大多数普通人只想走得快,不会考虑如何才能走得远,所以后者也常常被人忽略。  每个人都是多维度的,为自己多开拓的每一个维度,就是实际上为你自己这个团队增加了一名成员。拥有越多的成员,能够搭配组合的方案也就越多,出现问题的时候,能够解决的方法也越多。而这也就印证了那句话,一个人的成长就是各种能力“团队合作”的成果。 什么是多维竞争? “维度”其实是线性代数里面的基础概念,但是如果能用它和自身的能力做一个类比,或许就提供一个全新的思路。著名天使投资人李笑来曾经提出过一个概念:多维竞争。他所指的是,人的核心竞争力不应该是一个点,而是一张多点的网。 也就是说,人不能只有一种维度的竞争力,而应当拥有多种维度的竞争力。当你的核心竞争力孤立无援,它便无法发挥出惊人作用。只有用第二竞争力、第三竞争力来辅佐核心竞争力,你的核心竞争力才会展现出力量。 我们可能会这这样的疑问:那些专注于某个领域的人为什么取得了极大的成功呢?这可能是一种错误解读:大凡有成就的人,从来不是“一根筋”,他们在自己的“主战场”之外都会开辟另外的“战场”(维度),不同的“战场”(维度)之间相互影响,从而取得单个“战场”(维度)难以企及的成绩。  多维竞争力并非泛泛学习 我们现在很多人面临的最大问题其实是找不到自己的核心技能,或者说预备、期望打造的核心技能还不够强,还不能够在人群中占有优势。首先,我们需要分析一下自己是否有某个专业能够比掉80%以上的人?围绕它能打造多少个维度?也就是要厘清自己的核心技能。  千万记住,多维并不是盲目的泛泛学习。如果你暂时没有足够...
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