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28 发布时间: 2015 . 10
生活中很多人一事无成, 就是因为缺乏贵人的帮助和指点。 若能得到贵人的真心支持, 就很容易走出困境。 生活中我们会有两种问题: 一,不知道朋友和贵人的区别; 把大量的时间财富花在了一般朋友上而非贵人上; 二,遇到了贵人总不珍惜。 哪些人是我们身边的贵人呢? 1、激励你让你看到自己优点的人。 2、帮你理清生活工作思路的人。 3、给你分享新观念好消息的人。 4、提醒你让你看清自己不足的人。 5、愿介绍成功朋友给你认识的人。 6、相信你教导你向上成长成功的人。 7、欣赏你维护你并志趣相投的人。 8、给你正能量带去轻松快乐的人。 9、能提供学习机会成长平台的人。 你身边出现的以上9种益友, 请好好珍惜感恩! 因为沒有人一定要对你好! 包括父母亲人爱人朋友。 如有人对你好, 那是你修来的福与爱! 谢谢身边的您们! 感恩身边的人! 感恩在我生命中, 特别是支持和鼓励过我的人, 都是我的贵人! 穷人穷在哪里,富人为何发家? 一、对金钱的思维方式 二、看待问题的角度 三、理财的方式 四、对待人生的选择 (文章来源:亚洲总裁俱乐部)
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13 发布时间: 2015 . 10
互联网+时代有以下六个方面核心的特质值得关注。第一、 跨界融合  互联网+本身就是一种跨界,跨界思维是一种“普适智慧”,不是只有创新时,才需要跨界;也不是需要跨界了,才去做跨界的准备。跨界,首先必须跨越思维观念之“界”;跨界,应该成为一种行为方式。组织内部一定要动态化、柔性化、协同化,形成灵动可变的柔性组织,才能齐力推动外部的跨界。乐视的超级电视为人称道,现在居然出手机、汽车。          互联网之于其它产业,带来冲击是必然的,而且是不可逆的。融合是一种气度,融合是一种力量,融合是一种勇气,融合是一种追求。融合让你适者生存,融合让你掌控能量。产业的冲击会很普遍,产业的颠覆会少有发生,产业的融合会成为流行。 第二、创新驱动  我们所处的时代,有人称之为信息经济、有人说创客经济。这说明时代处于动态变化中,另外,表明这些因素在这个特定阶段愈发表现出其重要性和主导性。  驱动要素的选择不能再停留在被GDP推动、被利益集团携裹、被失速风险制约的传统模式了,需要逐步形成新范式。中国粗放的资源驱动型增长方式早就难以为继,必须转变到创新驱动发展这条正确的道路上来。同时,要敢于打破垄断格局与条框自我设限,破除束缚生产力发展的因素,建立可跨界、可协作、可融合的环境与条件。这正是互联网的特质,用所谓的互联网思维来求变、...
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09 发布时间: 2015 . 10
领导力(leadership)这个词现在是越来越流行了。有关领导力和领导者素质的书籍、文章和会议到处都是。似乎每位CEO都必须看上去像一个耀武扬威的骑兵上将,或者董事会上的“猫王”埃尔维斯·普莱斯利。 当然,领导力确实很重要。但是,它与领导素质关系不大,与领导魅力更是没什么联系。它是平淡的,并不浪漫而且有点儿枯燥。领导力的本质是一种工作表现(performance)。  首先,领导力本身并没有好坏之分,它只是一种手段。因此,服务于什么样的目标是最关键的问题。希特勒是20世纪最有号召力的领导者之一,但他错误的领导给人类带来了有史以来最大的磨难和痛苦。 其次,有效的领导并不依赖于魅力。艾森豪威尔、马歇尔和杜鲁门都是非凡的领导者,但并无什么特别的魅力可言。同样,在二战后重建西德的康拉德·阿登纳也没什么魅力。林肯骨瘦如柴,举止不雅,丘吉尔在战时一副十分痛苦、备受打击、濒临崩溃的样子,也谈不上什么魅力,尽管战局证明他是对的。  实际上,“魅力”这两个字是一个误区,它使人变得顽固、深信自己永远正确,拒绝变革。这种例子比比皆是。魅力本身并不能保证领导的有效性。肯尼迪可能是入住白宫最有魅力的人,但他的成就可能是最小的。同样,也不存在所谓的“领导特质”或“领导人格”。罗斯福、丘吉尔、马歇尔、艾森豪威尔、蒙哥马利、麦克阿瑟都是二战中高瞻远瞩的著名领导者。但是,在...
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07 发布时间: 2015 . 10
掌舵26年,业绩增长40倍 在三星帝国发展历程上,第二代掌门人李健熙是一个非常关键的人物,李健熙接手时,三星还是一家韩国本土二流企业,以大量仿制日本电子产品为主要业务,在1988年三星建立50年庆典上,李健熙宣布集团开始“二次创业”,将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。 而在李健熙带领的26年时间,三星的销售规模增长了40倍(1993-2011年的19年期间,收入复合增长率16%),成为拥有超过42万名员工,涉足电子、机械、化工、纺织等各个领域的庞大财阀。同时,在李健熙的布局下,成功开启全球化,三星从一个名不见经传的韩国企业,打造成为全球闻名的电子消费品产业巨头。 在李健熙刚接手时,整个三星集团年销售额不足10万亿韩元(约合人民币600亿元),而现在,仅集团内部企业“三星电子”一家年销售额就超过220万亿韩元(约合人民币1.3万亿元)。三星一举一动都深刻影响着韩国经济走向,以至于有“三星共和国”的说法。 而他李健熙也为三星构建了独特的企业文化和核心竞争力。 三星独特的核心竞争力 1、持续的危机感 +铁腕造就狼性文化 缺乏危机感、以及持续的进取心,不会拥抱变化,往往成为很多企业坠落的重要原因,满足于现状、不思进取,以及面对变化的保守也成为很多企业的杀手锏! 我们看到,很多卓越的企业,往往是具备很强危机感和狼性精神的企业,如我们国内的华为,就是一家危机感和狼性文化很强的公司,...
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23 发布时间: 2015 . 09
如果每个人都能从身边的团队成员那里感受到双向的情感纽带,此时的团队是最牢不可破的。 Beryl Companies是位于美国德克萨斯州贝德福德的一家呼叫中心。当新人入职时,他们受到了老员工的夹道欢迎。老员工们排成两列,高举手臂组成一个“隧道”让他们通过,并为每一个新人欢呼和鼓掌。这个简单的阵势立刻就在新员工和老员工之间建立起了联系,同时强化了所有员工在彼此间感受到的纽带关系。 大多数同事在表面上是彼此关联的,他们一方面视彼此为分担工作量的同志,另一方面却将对方看作未来竞争奖励和晋升机会的对手。有些人之间可能建立更深的纽带关系,并逐渐成为好友,但要想让团队释放最大的创造力和全部潜力,每个人都必须在更深的人际关系层面建立联系。 当团队成员出于相互关心的真挚情感而建立联系的时候,他们便满足了一种原始的需求。根据知名心理学教授及佛罗里达州立大学社会心理学研究生课程负责人罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister),以及心理和神经学教授及杜克大学社会心理学课程主任马克·利里(Mark Leary)的说法,从根本上来说,我们都渴望获得归属感。当我们从同事身上感受到人与人之间的情感纽带,并体会到关心、信任和情绪上的关怀,这种融入社群的感觉会更加强烈。我们想要的不只是工作关系,因为那样我们只能与同事成为松散的同盟。我们渴望与人建立更深入、更个人化的关系,那是一种能够催生从愉快...
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22 发布时间: 2015 . 09
苹果的成功在于乔布斯把新技术、新产品和新商业模式完美的结合在一起,为苹果开创了一种新的的创新盈利模式,而这种创新盈利模式必将火爆很长一段时间。        一个完整的商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。其中,客户价值是指你能为客户带来什么不可替代的价值,赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润,关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值,关键流程则是指企业如何在内部以制度和文化确保客户价值的实现。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值,关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。        苹果公司称霸世界科技企业的原因,绝不仅仅在于它为评论者所称道的时尚设计,也不仅仅在于表面上的明星产品创新,更关键的是,苹果创造了一个属于新时代的卓越商业模式。正是商业模式的改变让苹果改变了过去传统电脑厂商的暮气,成为移动互联网时代的领航者。    客户价值创造最重要         苹果连出重拳,iPod + iTunes,iPhone + App Store,iPad,先后改变了传统音乐、手机和出版行业,建立了这三...
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19 发布时间: 2015 . 09
一个上了年纪的木匠准备退休了。雇主很感谢他服务多年,问他能不能再建最后一栋房子。木匠答应了。可是,木匠的心思已经不在干活上了,干活马马虎虎,偷工减料,用劣质的材料随随便便地把房子盖好了。完工以后,雇主拍拍木匠的肩膀,诚恳地说:“房子归你了,这是我送给你的礼物。”木匠惊呆了。如果他知道他是在为自己建房子,他一定会用最优质的建材、最高明的技术,然而现在呢,却建成了“豆腐渣工程”!可是一切都已经来不及了。我们每个人都可能是这个木匠。每天,我们砌一块砖,钉一块木板,垒一面墙,最后,我们发现,我们居然不得不居住在自己建成的房子里。可是,到这时,一切都已经注定,我们已经无法回头了。这就是人生。充满了遗憾和嘲弄。再也没有比“我只是为别人在工作”这种观念更伤害我们自己的了。人生中最重要的事,就是及早认识到,我们是自己命运的播种者。我们今天所做的一切,都会在将来深深地影响到自己的命运。种瓜得瓜,种豆得豆。有几分耕耘,就有几分收获。认识到我们是在为自己工作,意味着自我负责和自我激励。一个人只有能够自己对自己负责,自己激励自己进步,才能掌握自己的命运。这是最根本的问题。如果我们甚至不愿意对自己负责任,不愿意自己督促自己进步,那将不会再有力量能使我们在这个社会上站住脚跟了。不要让你停留在自己的安适区里,不再成长和进步。有些人得过且过,作一天和尚撞一天钟,整天混日子。他们的心思没有放在工作上,只有在老板面前...
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01 发布时间: 2015 . 09
如今,告诉CEO们提升领导力能够拉动业绩增长,相当于告诉人们氧气之于呼吸的重要性一样。有九成的CEO计划增加对领导力培养的投入,因为他们视之为公司在人才方面所面临的首要问题。这样做是正确的:麦肯锡长期以来的研究表明,良好的领导力对组织健康至关重要,是创造企业价值的重要推动力。       问题是领导力究竟取决于哪些素质?领导力是不是只能具体情况具体分析,无法遵循标准定义和发展规律呢?企业是否应该集中精力优先培养几类领导者,比如,以身作则、当机立断、壮志凌云和能屈能伸的领导者?是否应该强调领导者需要具备积极沟通的性格?目前,学术界和企业界尚未对这些问题达成一致。而与此同时,领导力发展项目大多覆盖面太广,流于泛泛而谈。因此,在最近的一项调研中,我们毫不诧异地看到,只有43%的CEO相信培训投资能获得预期回报。       好消息是,我们最近的研究表明,有几项素质与卓有成效的领导力存在明显的相关性,在基层管理者当中尤为如此。基于实践经验和大量相关学术文献研究,我们总结出了20项领导力的外在可见素质。接着,我们对世界各地81个组织的18.9万名受访者进行调查,评估某些类型的领导力素质在他们的组织里出现的频率。最后,我们根据领导力表现的强(按照麦肯锡组织健康指数OHI衡量,领导力排在前25%)...
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