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美的组织变革策:方洪波“无变革 不发展”

日期: 2016-01-12
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从经理人到合伙人,美的正在发掘企业内部创业基因。


移动互联网对产业解构作用的深化,推动着美的走到了一个关键时刻。美的集团董事长方洪波思考的是,未来企业新的增长点在哪里?更长远的思虑是“如何从低成本竞争转向新的竞争驱动;如何融入移动互联网时代;如何走向全球化经营”。在方洪波看来,破坏和颠覆是互联网时代的特征,现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要。美的正在通过“合伙人”制度和文化的打造,电商平台、中央研究院等平台价值再造,打破静态,实现美的新的增长空间。


电商转型,构建大数据能力


作为产品落地与销售渠道的重要方式之一,美的集团电商平台实现了从批发模式向零售模式的转型。2015年的“双十一”美的交出了漂亮的成绩单。在这个被家电企业视为年底“关键之战”的“购物节”上,美的“双十一”当天全网销售实现14.3亿,较2014年的7.1亿翻了一倍多。更为重要的是,通过电商平台更近距离地接触最终用户,美的还可以助力新品的开发。


早在2008年,美的就开始试水电商业务,但美的都是按照经销商体系的批发模型来做这部分业务,存在巨大瓶颈。正因如此,2014年年初美的集团层面成立电商公司,统筹线下实体旗舰店、专卖店和安得物流等线下优质资源,构建全新业务体系,培养美的自身的电商整体运营能力。2015年以来,美的下了很大力气,“伤筋动骨”地对整个电商系统做了彻底改造。有了自己的商品系统,接入了第三方数据,在全国也形成了统一的库存系统、物流系统和人员结构系统等,并启动了对传统渠道的改造,用线上思维来改造传统业务。


通过电商转型,美的构建了大数据能力。通过电商数据,美的可以优化店铺、消化滞销商品,可以直接送货给消费者,还可以助力新品开发。美的集团电商总经理吴海泉介绍,以前主要是看竞品怎么做、市场上同行怎么做,现在是先看历史产品和销售的数据,看消费者搜索的数据,然后找到标杆用户全程互动参与开发,在营销方面不再广撒网,而是定位精准人群、做口碑营销。


研发创新,寻求新增长方式


产品是连接企业与用户的关键纽带,更是企业核心竞争力的所在。企业所有的战略、战术、变革、改造的主要目的是实现用户为中心、让更多的用户使用自己的产品。“我们要建立一个新的盈利能力,要靠技术领先和产品创新的路径来实现。”方洪波说。


2014年12月,美的集团投资30亿元在广东顺德奠基了中央研究院。美的集团副总裁兼中央研究院院长胡自强介绍,配合创新业务的管理体制正在搭建。建立中央研究院只是美的实施转型战略中的一步,其责任是推动与产品性能相关的核心技术的升级和创新。同时推动产业机构创新,拓展美的原来不具备的跨界发展的产品形态和业务形态。同时,美的还设立了专项创新基金,建立了孵化器运行机制,以此鼓励全员创新;成立了与产业链投资相关的产业并购平台,设立了新业务与新产业投资基金。


美的不仅鼓励员工创新,更鼓励外部专业人员进入中央研究院。为了获得更多的创新项目,美的集团计划为外部创新项目投资10亿元,在激励内部员工创新方面也有1亿——2亿元的预算。2015年5月底,中央研究院进行过一轮路演,在当天的路演中,几个技术与创新相结合的产品被立项。与以往不同,这次的项目,美的除了进行投资,还将把项目的持股以一定条件用奖励的形式配发给项目组团队。


这也正是美的自去年以来推行的合伙人制度和文化的延伸。事实上,美的正在用这样的制度和文化实现团队核心成员与企业发展的紧密结合。


背后推手:组织变革和新合伙人计划


从来,企业发展最关键的就是人。如何影响人?推动人?美的通过组织改造和合伙人计划,推动美的深层次变革。现在,美的集团一位普通员工到方洪波这个层面就四级。同时,美的在业内首推合伙人计划,促进长效激励。公司在核心管理团队层面,滚动推出核心管理团队持股计划暨美的合伙人计划,实质为“业绩股票”,通过持股计划及合伙人特质而更长期化,设立专门的资产管理计划,购买和持有美的集团股票。持股计划作为创新的长期激励机制,将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变,绑定公司长期价值,实现全体股东利益一致,帮助企业提升价值。持股计划的实质是“业绩股票”,且通过“持股计划”的安排以及“合伙人”特质而更长期化,实现责任共担、价值共享。


方洪波认为,持股计划作为创新的长期激励机制,将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变,绑定公司长期价值,实现全体股东利益一致,帮助企业提升价值。持股计划的实质是“业绩股票”,且通过“持股计划”的安排以及“合伙人”特质而更长期化,实现责任共担、价值共享。


美的希望用这样大刀阔斧的组织和文化变革,推动企业实现新增长。事实上,美的要面对的是整个家电行业的增长瓶颈,美的需要面对的增长难题是中国家电企业需要集体面对的难题。一些家电企业已经在企业内部做了“小微企业”、“内部创业”等方面的尝试,让庞大的组织变得更加灵活和柔性。虽然挑战诸多,但它都在迈出转型的步伐。这看起来也是必须做出的改变。


(文章来源:《商学院》杂志 作者:石丹)

 

 

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