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创新管理促使企业“万马奔腾”

日期: 2015-08-24
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——德国宝马公司核心竞争力探析


  德国宝马汽车股份有限公司(Bayerische Motor en Werhe AG)是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司,总部设在德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主,并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团,名列世界汽车公司前20名。


  宝马通过实施由“创新研究、创新控制、创新转化”组成的创新管理,构建和提升企业核心竞争力,推动企业的技术创新和产品创新,促使企业荣获美国产品开发与管理协会(PDMA)授予的“杰出创新企业奖”(OCI),驱使“宝马”成为世界著名品牌。


      宝马在《财富》2015年度世界500强中排名第56位,年销售额达1066亿美元。


   一、创新是构建企业核心竞争力的关键

 

      创新是企业生存、发展的内在要求和基本形式,是企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。创新意味着活力,创新孕育着发展。没有创新,就没有科技的发展、经济的腾飞、社会的进步。创新是企业对生产要素的重新组合。创新的意义、地位和作用从未像现在这样至关重要:知识经济的本质是创新经济,企业家精神的根本是创新精神,企业管理思维的源泉是创新思维,企业竞争战略的精髓是创新战略,企业构建核心竞争力的关键是创新能力。


  宝马的创新理念是“客户在心中”,着眼于“现实生活”的创新。宝马不像以前那样只关注于发动机或底盘等单一部件,而是着眼于显示各个部分革新成果的整车性能上。像“驾驶体验”这样的创新成果就是由发动机、底盘、转向系统、传动和刹车等相互作用的部分组成的一个系统工程。这项系统工程在开发初期,以客户的视角评价整车的性能,最终,只有那些使客户受益的、突出品牌特征的产品才能投入生产。

 

      宝马的技术创新效果显著。从1999年起,来自18个不同国家的40位著名汽车记者便开始在斯图加特“测试与发动机博览会(Testing & Engine Expo)”期间评选当年最杰出的发动机。到目前为止,胜出次数最多的是宝马的4缸、6缸、8缸和12缸的发动机。为了表彰宝马在强大的创新实力和成功产品的持续发展方面所取得的成绩,美国产品开发与管理协会(PDMA)授予宝马“杰出创新企业奖”(OCI)。该奖项每年颁发一次,宝马获奖的主要原因是该公司遍及全球的创新网络和一流的创新管理。

 

      宝马拥有 MINI 、 BMW 和劳斯莱斯三大品牌,其向用户提供的不是“一般”的汽车,而是独特的高档产品。这些产品拥有实实在在的产品内涵,并表现出这些特点:强大的感染力、卓越的工程设计、创新科技以及最高水准的质量。从公司的产品开发到生产和市场营销等环节,宝马总是将精力集中在自身的优势上,即全神贯注于高档。不采取任何形式的折衷,也不会进军不具优势的领域。宝马要百分之百利用公司自身的潜能。宝马公司历来以重视技术革新而闻名,不断为高性能高档汽车设定新标准。同时,宝马十分重视安全和环保问题。宝马在“主动安全性能”和“被动安全性能”方面的研究及其FIRST(整体式道路安全系统)为公司赢得了声誉。

 

  二、创新管理的三个重要阶段

 

      创新管理是对创新过程的管理。创新过程是指从创新构思产生到创新实现,直至创新产品投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。从产生一个想法到实现创新,有很大距离。创新过程是最复杂的商业过程和组织过程,涉及营销、设计 、研发、制造、管理、金融、商业战略等多项活动。创新过程的本质是“技术与顾客需要巧妙结合的过程”。创新是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华。创新成果的取得在于探索新知、推动发展,其前提是必须有正确的思想方法、科学求实的态度、变革求新的勇气。因此,创新必须从实际出发,遵循事物发展的客观规律,必须把勇于探索的精神和科学求实的态度结合起来,必须尊重实践、尊重首创精神。在美国,80%以上的创新失败都是由于创新过程组织不当造成的。相当多的企业家忽视了一个十分重要的事实:创新过程是最复杂的商业过程,是技术创新管理最重要的问题之一。宝马是世界上唯一一家将所有开发领域都纳入创新管理的汽车公司。这样做的优势在于能将新理念迅速而直接地融入产品开发过程中。

 

      创新管理与管理创新是两个完全不同的概念。创新管理是对创新活动的计划、组织、协调、指挥、控制,而管理创新是管理理念、方法的创新。宝马实施成功的创新管理,是使创新的想法到创新产品成功的保证措施。负责宝马创新管理的MarkusSeidel博士说:“我们的目标是实施安全的、可盈利的方案,并根据客户的意愿迅速在市场上推出这些成功的产品。”宝马之所以有今天的成就,不仅在于其在技术和产品上不断的推陈出新,有一套产品创新战略,更主要的是创立了“创新研究、控制、转化”的一整套组织管理原则。

宝马的创新管理实质上分为三个阶段。第一个阶段是“创新研究”,在此阶段,公司会确定有哪些创新可能会引导潮流。第二个阶段是“创新控制”,公司将测试和评估这些创新在汽车行业中的适用性。第三个阶段是“转化创新管理”,在此阶段,经过认同的、准备用于汽车行业开发的创新将被转化为特定的产品。

 

1、创新管理的第一阶段:“创新研究”

 

      创新管理的第一个阶段也叫做“创新灵感”。这个阶段,宝马的全球雇员包括供应商、大学和研究机构一起确定前瞻性的创新。这些创新思想和建议如果被认为具有可行性,宝马将进一步同“发明人”商议开发的可能性。创新研究是创新管理的基础,强大的创新研究力量是获得创新成果的关键。新的创新模式正在改变全球的商业和企业的创新活动。宝马设立专职研究机构,宝马创新与研究中心(FIZ)。该中心的任务是确定有哪些创新可能会引导潮流,包括原型产品开发、模拟服务以及业务系统构建或建立新的商业模式的边际成本等。并保证在两年半时间内就要有新车上市。这种创新,宝马称为“超创新”。

  

      为了使各种产品的创意能够更接近于应用,设计出符合人们需求的汽车,宝马在研究刚开始时就定下一个构想,确定未来一段时间里高级轿车购买者的要求与喜好。宝马认为,新千年的头10年将是处于不断运动之中的动态的世界。宝马生产的产品必须要在物质与情绪两方面对顾客产生吸引。宝马不能只是一个生产汽车的公司,而必须成为一家鼓励人们“流动”起来的企业,应当是“流动性”概念的代表。在创新研究阶段,宝马的新技术是层出不穷的。例如,碳素纤维强化塑料的材料一直是汽车工业梦寐以求的理想材料,因为它比钢轻50%,比铝轻35%,可以有效减轻车辆的重量,且其刚度是其他材料的三倍,碰撞性和安全性相当好。但是因为没有能够冲压的设备,碳素纤维以前只能手工生产,效率十分低。宝马创新研制出一套自重200吨、压力1800吨的冲压设备,在全球首次批量生产碳素纤维的车顶。又如,随着汽车车型不断增加和高新技术的不断应用,汽车售后维修保养的难度不断增大,于是宝马开发了“扩充现实系统”自动化检修系统。维修人员通过电子探头,依靠电脑帮助进行维修。电脑进行诊断后向维修人员发出指令,维修人员只要按照指令就可以进行检测处理。

 

      在宝马的创新与研究中心,形成一种“堡垒式的设计文化”。创新与研究中心内部等级森严,权利分配结构严密。来访者必须在前台交出通行证,然后穿过众多迷宫似的走廊和电子安全门才能进入设计室。所有外来者在没有内部人员陪同的情况下严禁进入中心,甚至连本企业其它部门的员工也不例外。

 

      为了创新研究工作的顺利开展,宝马围绕“加州创新三角”(CIT)建立了独特的全球性研究和创新网络。“加州创新三角”由三个机构组成:宝马设计部门Designs/USA;设在奥克斯纳德的工程与排放测试中心;设在帕洛阿尔托的宝马技术中心。以上研究机构均由宝马创新与研究中心领导,因而可以采用具有创新特性和市场价值的新技术。该技术网络的威力是巨大的,一级方程式比赛中拉尔夫•舒马赫的头盔中采用的微型平视显示系统和宝马新7系轿车中的iDrive操纵控制系统,这些技术均来自“加州创新三角”的全力合作。

 

2、创新管理的第二阶段:“创新控制”

 

      “创新控制”是创新管理的中间环节,这一阶段主要是测试和评估上一阶段的各种技术与产品创新在汽车行业中的适用性,确定创新是否将继续进行下去。失去控制的创新会造成企业大量资金的浪费和创新时机的延误。

 

       宝马在使新产品模型、原型和服务等虚拟化上进行了巨额的投资,一旦这些模型被植入机器,迭代经济就会爆炸性地增长,那时,改变产品或服务的成本就会非常小。想要改变任务的关键假设或者检验一个假设,只要点击一下键盘进行另外一个迭代。想要知道模拟条件改变后的影响,也只要迭代、再迭代。数码化的媒介使得迭代变得更快、更容易也更便宜。梅特卡夫定律和摩尔定律一起确保了对目标模型、产品原型或模拟服务做迭代时所需的计算和网络成本小得可以忽略不计。网络以前在组织与组织之间是完全不同的,但随着关键供应商与客户之间网络的形成,则带来了一些新的改变,迭代不仅在公司内进行,而且可以在公司之间进行。迭代资本已经成为宝马企业管理战略联盟和供应链的一个关键性投资。在宝马看来,组织不是仅仅执行一个新产品设计或一个制造模拟的10个或20个迭代,而是能够执行上千甚至上万个设计或模拟。迭代资本的增加类似于选择的增加。一个组织的选择越多,当进行1000次迭代变成仅仅是敲几下键盘时它的创新价值就越高。迭代资本成了一种共享资源,使与顾客共同创新成为可能。为了使创新更快地被接纳,而不仅仅是根据顾客定制,宝马还积极的与顾客合作,以使自己的产品能更好的适应顾客的需求。为了适应产品创新多样选择的要求,宝马建立了优先次序、过滤机制,同时还捕捉回报逐渐缩小的信号。每一份计划,宝马都要根据每一个要素的系数来分配其所用的资本,在考虑多少迭代资本用于汽车操作改进,多少用于汽车内饰,多少用于汽车安全的同时,也要研究要投入多少迭代资本在整合这些要素上。

 

      为了确保汽车在工程学上的安全,宝马在进行成千上万的虚拟汽车碰撞实验时运用了一种特殊的碰撞模拟软件。这个技术被证明比真的去撞碎几十辆宝马车而值得信赖,而且是极为经济的。美国和德国的碰撞实验数据都确认,宝马花了很短的时间,生产出了更能防碰撞和更为安全的汽车,把这种创新价值提供给客户、经销商,最终也为股东增加了价值。

  

      离慕尼黑约25公里的地方,宝马有一个专用试车场,这里主要用来试验一些不好模拟的最新科技。这种实验也是宝马的创新控制的一部分。宝马在几辆MINI车上,使用了最新的 GPS导航系统,它们不仅能告诉驾驶者行车线路,遇到交通堵塞或者前方道路有障碍,语音系统能及时提醒驾驶者并重新为你设定行驶线路。在宝马5系和宝马7系车上,新研发的主动电子巡航系统不仅能让车辆匀速行驶,还可以让车辆永远与前车保持一定的距离,避免追尾的事故发生。这些新技术的应用,正是经过了专用试车场的一再检验之后,才得到允许的。

 

3、创新管理的第三阶段:“创新转化”

 

     “创新转化”是宝马创新管理的最后阶段。在这一阶段,经过认同的、准备用于汽车行业开发的创新将被转化为特定的产品。在使创新能够变为产品的飞跃时期,宝马制订了明确的计划,以保证最终的产品能受到市场的欢迎。宝马的目标非常明确,就是力争最优,使产品每个环节的质量与档次都成为全球汽车产业中的领先者。

 

      为了保证创造活动顺利进行,增进内部交流,宝马在企业内部培育一种“开诚布公、无拘无束”的工作气氛,使人们可以畅所欲言。在宝马看来,人们总是喜欢在自己熟悉的领域内工作,必须把人们从习惯思维的方式之中拉出来。设计部门的职员应当有勇气把人们带领到他们并不熟悉,或者本不想去的地方。宝马打造企业文化的目的是要推动设计人员大胆冒险,并随时为各种可能出现的结果做好准备。在制定决策时,宝马提倡员工提出不同意见。大家都清楚,只有做出正确的选择,才能设计出优秀的方案。宝马认为,只有把技术的热情与设计的热情相结合,才能保证宝马品牌的激情。为了使工程技术人员能紧密合作,宝马于1996年组织了一个由来自两个部门的员工组成的项目团队,由一名设计师和一名工程师共同领导。宝马为这个团队提供上百万美元的预算,并把他们派到美国一个他们自己选定的秘密地点开展工作。该项目团队的任务是对宝马X5运动型跑车进行大胆改进,并设计出新一代的跑车。这个团队还有另一个同样重要的任务:使设计人员和工程技术人员相互了解,并认识到对方工作的重要性。最终经过6个月的艰苦工作,该团队提出了6条产品改进意见,最终生产出了宝马X3 SUV型跑车。

 

      宝马这种在管理上的新方式,其优点在于针对性强,双方均可以从中获益。这种合作能给生产规模较小的企业提供与大企业开展合作并从中受益的机会。得益于与其他公司开展的多种灵活而富有成效的合作,宝马成为国际上经营最成功的汽车制造公司。

 

       三、信息化为创新奠定基础

 

       企业信息化已经成为企业技术创新的重要基础,以信息化应对经济全球化挑战,是所有企业面临的重要抉择。企业信息化是指以信息技术统筹管理企业生产营销的所有信息,以开发和利用信息资源,提高研发能力、管理水平和经营水平。在宝马,企业信息化已被当作企业管理创新的基础。

 

1、信息化促进管理创新

 

      企业管理信息化有助于企业内部的全面沟通,相互联系。在成功的构建了自己的虚拟中心后,宝马基于信息和网络技术,不断地开发出一系列企业管理方法和手段,使企业的运营机制和管理方式更为高效、协调和及时。通过因特网,宝马实现了企业内部的信息沟通,形成内部的高度整合;然后是上网寻找客户、扩大新的销售渠道,形成新的管理职能;最后是通过网上销售扩大相关的服务范围,使企业的经营管理进一步完善。信息化提高了宝马的人力资源的管理水平和员工的工作效率。与此同时,宝马通过自己的信息系统为员工提供各种自助服务,以及协同工作环境,从而大大提高工作效率。信息化还能为宝马的合作伙伴提供更多的商业机会,并保证双方合作关系的稳定性。

 

      对宝马而言,考虑到全球汽车市场的激烈竞争的状况,电子商务解决方案最重要的性能是面向未来,确保宝马的系统支持业务的持续发展。为了有效的实现企业信息化,宝马开展了市场调查。调查结果显示,有10%的用户愿意通过网络进行采购,70%的美国用户和40%的欧洲用户希望通过Web来了解宝马的新车型。在获得这些信息后,宝马公司迅速开始设计创新的电子商务项目。2001年,宝马正式采用BEA WebLogic电子商务平台,开始在全球8个国家部署创新的电子商务虚拟中心。该虚拟中心将通过网站为网络用户提供广泛的宝马产品信息,包括摩托车、汽车以及新的微型车,并可让用户在线订做各种宝马车辆,旨在为用户创建积极的个性化互动体验,从而加强宝马的产品品牌形象。

 

2、信息化促进技术创新

 

      宝马十分重视以信息技术增强企业的技术创新能力。由于信息技术广泛的渗透性和关联带动作用,使得信息化成为技术创新的关键环节。企业信息化可以极大地提高企业的创新能力,据统计,企业信息化可使新产品的开发周期缩短70%。宝马公司焊装厂5000多个焊点全部都是机器人操作,总装厂是柔性生产,一条生产线可以装配所有的车型。这些管理如果没有强大的信息技术支撑,是根本做不到的。

 

      目前,宝马为了降低司机在驾驶途中“进入梦乡”的风险,正在测试一种自动报警装置,该报警系统的设计原理是通过一台摄像机,对司机的眼睑活动情况进行检测,并将数据汇总后传递到装置内,以确定司机在驾驶中的清醒程度,继而适时发出光警报信号。

 

   四、创新管理是推动技术创新的法宝

 

      在高档品牌策略指导下,宝马正在开展规模空前的积极的产品开发和市场推广计划,以达到增长和拓展的目标。增长是指在那些已经非常活跃的市场上,增加现有产品系列的销量;拓展则意味着开发新的产品,进入新的市场领域,以及将产品推广到全新的市场。宝马成功的法宝就是依靠创新管理来推动企业的技术创新和产品创新。

 

      企业界的人士越来越经意识到,从研发到市场的时间正在缩短,而企业的创新能力已经成为区分产业“领导者”与“跟随者”的唯一因素。创新是多方面的,可以是技术创新、产品创新、服务创新、价值创新、商业模式创新以及与客户关系的创新。创新管理主要是平衡科学技术与现实业务之间的鸿沟,如何把新技术更有效地转化到市场上。创新管理就是通过系统化的结构,让企业在产品线上保持源源不断的创新,保持一个动态的平衡。宝马在科研上的投入可能并不比竞争对手多,但在创新管理上非常成功,使之在汽车行业中成为最富创新精神的公司之一。宝马创新管理方面的主要特点是:首先是管理高层非常重视创新,公司中和具体营运有关的东西在高层管理会上是不讨论的,管理高层在开会时讨论的主要是创新,比如新的产品、新的服务方法,而且在制定公司战略时也会围绕创新。第二,宝马在追求创新时并不只注重在公司内部去寻求创新的能力。他们有非常开放的思维模式。他们会非常主动与其他科研机构或是企业合作,这样才能在价值链上的每一步上都有创新。与之相反,一些不够开放的公司则喜欢凭一己之力去创新,这常常使企业在某一项目或企业价值链上某一环上过分投资,导致企业失去灵活性,一旦押错宝就会全盘皆输。第三,创新管理的三个阶段或者叫做三个环节,即“创新研究、创新控制、创新转化”是环环相扣的,是非常必要的。创新不能处于放任自流的状态,创新必须加强管理。管理也是生产力。

 

      人类正在步入一个以智力资源的占有、配置,知识的生产、分配、使用为重要因素的知识经济时代。知识经济表现出了经济全球化、拓展多元化、能力聚合化、知识密集化、发展持续化等特点。知识经济引起了社会的变革,引起了企业的创新。传统经济中,在企业的资本中占主要部分的是传统资本,并且是决定企业竞争力的关键因素。知识经济的到来,知识资本的比例逐渐增长,并将在全部资本中扮演主角。知识资本带来的企业创新能力及持续发展能力将成为企业在竞争中获胜的关键因素。在知识经济社会起主导作用的资本已不再是传统资本而是知识资本,知识经济时代企业的竞争力和发展力,更取决于该企业知识资本的拥有量,知识资本成为发展经济的首要资本。宝马拥有强大的技术创新能力,说明其知识资本十分雄厚,已经取代传统资本的主导地位。知识资本不仅有量的要求,而且要讲求运营效率。这是由于知识资本的特殊地位和作用,以及知识资本的产权特征决定的。物质资本和人可以分离,知识资本与人则具有不可分性,无法让渡、出借;物质资本没有意识,没有情感,可以被人利用,而知识资本则是依附在有意识、有情感的人的身上,具有主动性;与物质资本相比,知识资本以才智、经验、技能等形式存在,难以计量和监督,仅靠监督、检查来开发知识资本,只能是低效能的;而关注、重视知识资本的所有者,建立激励和约束并存、以激励为主的劳动契约关系,才可能使之发挥出高的效能。宝马对创新的管理,包括“创新研究、创新控制、创新转化”,其实质就是对知识资本的管理。为此,宝马建立了企业内部人才激励机制。首先,在企业管理层中,普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”职位,以快速收集、处理、保存大量技术与知识,加强科技人才管理与使用。其次,实施人才开发计划。其中包括“终身教育”、人才破格任用、广泛网罗科技人才等制度与措施,以利提高人才水平。第三,改进分配与奖励制度,以更加倾向人才效益发挥。德国经济学家戴夫•乌尔里克把知识资本简化为数学公式:“知识资本=能力×热情”。这一理论认为,能力强、热情低的企业拥有天赋,但没有完成其任务的工作人员;热情高、能力低的企业拥有缺乏教育,但很快能完成任务的工作人员。

 

      宝马“最完美的驾驶工具”的厂牌定位,诉求结合设计、动力与科技三大要素,塑造了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象,使宝马成为“成功的新象征”。宝马在品牌管理上也是非常成功的。宝马可资学习的经验颇多,但最值得重视的仍是创新管理。对于刚刚对技术创新重要性有所认识的企业来说,创新管理又是一个崭新的课题。

 

      (文章来源:价值中国  内容有删节

 

 

 

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