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梁海山:海尔在互联网时代品牌创新的探索和实践

日期: 2016-11-15
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梁海山:
  
尊敬的各位领导、各位嘉宾,大家上午好!
  
在刚才的视频中,张首席诠释了“信心与匠心”的大会主题,我向大家报告一下海尔集团在互联网时代品牌创新的探索与实践。
  
海尔创业32年来,从名不见经传的集体小厂发展成为全球白色家电第一品牌。可以说,品牌创新贯穿海尔发展的始终,从一个冰箱名牌,到整个家电名牌,从中国名牌到世界名牌。这条路发展到今天,又遇到了全新的挑战。张首席有个论断:传统时代,企业要么成为名牌,要么为名牌打工;互联网时代,企业要么拥有平台,要么被平台拥有。这并不是说,我们现在就不要名牌了,而是说不能局限在以产品为中心的创名牌,应该以用户体验为中心打造生态圈平台,用户为什么来你的平台而不是别人的平台,取决于你的生态平台对用户的吸引力或黏性。艾丰老师曾经评价海尔的品牌是从海尔牌产品到海尔牌服务,我们现在要以海尔牌产品和服务为基础、为载体进一步创造海尔牌生态。
  
一、为什么?
  
互联网最大的影响是“零距离”和“去中心化”。因为互联网的基本逻辑是“节点和节点的互联互通”,每一个节点都是中心,但每一个节点如果不和其他节点相连就没有任何价值。
  
首先,对企业来说,传统企业是以自我为中心自成体系的封闭系统,遵循“规模和范围”的战略,追求做大做强,以成为“企业帝国”为目标,但在互联网时代,企业必须转型为开放的互联网节点,能够互联互通各方资源,形成共创共赢的生态系统,实现一流资源的零摩擦参与和换边效应,以生态系统能够持续为目标。
  
其次,对用户来说,传统经济模式下用户是被动的,被广告和促销驱动,但在互联网上,用户不但可以任意选择企业和产品,还向“产消合一”发展,并不是说一定要用户自己生产,而是用户也成为生态的一部分,他可以和企业、以及其他利益攸关方一起交互,满足全流程最佳体验。产消合一的趋势要求企业必须变成开放的生态圈。
  
第三,对员工来说,理论上,最好的人才永远在企业外部,封闭的科层制组织只能以现有的人的能力制定目标。但这在互联网上行不通。“失败者创建的是有围墙的花园,而胜利者创建的是一个公共场所”,也就是开放的生态。
  
二、怎么做?
  
以上“为什么”如何解决?海尔探索和实践的就是人单合一模式,体现为三个颠覆:
  
首先是商业模式颠覆。传统企业是封闭的金字塔组织,员工之间存在严密的层级关系,企业与用户之间就是以企业为中心、企业为主导的关系,用户没有发言权,相应地企业与合作方之间也是零和的博弈关系。
  
海尔现在把组织彻底打散了,变传统封闭的科层制企业为开放的创业平台,整个组织只有三类人:平台主、小微主和创客,这三类人没有职位高低,所有的人都围绕用户需求进行创新,目的就是创造用户的全流程最佳体验。
  
三类人共同创业,就实现了自组织的三个共:共创、共享、共治。共创,所有的项目,所有为市场创造的东西,不是上级给你的指令要求你去做的,而是你在市场上自己发现的机会;共享,共享成果,在海尔叫“超利分享”。比如说,市场利润是10%,那10%以上的部分一起来分享,可以说“一损俱损,一荣俱荣”;共治,工作中遇到问题,解决方案都由这个小微自组织来共同研究。
  
其次是制造模式颠覆。传统时代的品牌采用大规模制造的模式,企业由于无法有效链接用户需求,常常导致很多无效供给,走上价格战的恶性循环。为此海尔探索互联工厂,互联工厂本质体现的是一个生态系统,用户能够参与设计,用户的个性化需求直达工厂直接满足,每个用户都是“产消者”——既是生产者,又是消费者,海尔把各种不同的需求进行有效的整合,实现了大规模的定制。例如,一位网名为"DK先生"的用户提出了制造圆形空调的创意,因此在互联工厂平台上通过各方共创,诞生了天樽空调。
  
最后是消费模式的颠覆。互联网时代,用户关注的不是“广告”而是“口碑”,企业要打造诚信品牌,就需要与用户融合成生态圈,这就要从产品经济过渡到社群经济。产品经济是以企业为中心的产销分离,而体验经济就必须以用户为中心实现产消合一。例如,馨厨冰箱是行业首款互联网冰箱,其从一开始就搭建起与用户交互的生态圈,将冰箱由电器变为网器,变成用户流量入口馨厨目前吸引了包括中粮、统一等27个资源方入驻,电商平台下单率已高于电商行业一流平台下单率,真正成为了一款以强交互黏住用户、获得用户信赖的互联网冰箱。
  
三、是什么?
  
海尔通过人单合一模式探索互联网企业转型的实践已达十年之久,而且还将继续探索、试错。到目前这个阶段,这项探索取得了阶段性的成果:
  
一是品牌创新成果。
  
自1984年创业以来,海尔从资不抵债做到了全球白电第一品牌。首先,我们的营收利润大幅增长,2015年海尔全球营业额达到1887亿元,10年复合增长率达到6%;2015年利润达180亿,10年复合增长率超过30%,利润复合增长率是营收增长率的5倍;2015年海尔线上交易额达到1577亿,同比实现了近2倍的增长。其次,海尔连续7年被欧睿国际评为全球大型家电第一品牌,其中冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也蝉联全球第一。最后,海尔已经构建起了覆盖全球的品牌网络,布局了包括海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、GEA、斐雪派克、统帅等品牌,从不同领域持续满足用户的最佳体验。
  
自成立以来,海尔集团一直致力于成为全球化的名牌。目前,海尔品牌产品已经销往全球100多个国家和地区,成功进入美国前10大连锁渠道和欧洲前15大连锁渠道;海尔在欧洲产品单价从十年前的99欧元升至2999欧元……2015年,海尔领衔66个中国品牌登陆美国纽约时代广场,再次彰显了海尔的国际品牌魅力。数据显示,海尔品牌在海外取得了较高的认可度。2015年,海尔品牌全球认知度达60.7%。
  
二是生态圈日益繁荣。
  
以海尔白电转型为例,按传统的评价,海尔是全球白色家电第一品牌,而且全球的份额持续提升,从互联网生态的角度看,海尔正在从电器到网器到生态圈进化。
  
海尔U+智慧生活平台对原先的生态圈进行升级,即:基于厨房场景的智慧厨房生态圈,基于客厅场景的智慧起居生态圈,基于卫生间场景的智慧浴室生态圈,以及智慧娱乐生态圈和智慧安防生态圈,这种场景商务模式不仅帮助用户控制家电,更重要的是它能感知用户的生活习惯和行为喜好,实现自主决策,主动提供服务。
  
目前,U+智慧生活平台可接入100多家资源公司,以及120多种智能硬件品类;2015年网器销售量增幅215%,网器销售额突破100亿元,均实现倍速增长;活跃交互用户数达1.3亿,平台日均处理用户和设备数据超过10亿条;平台已吸引10多万名创客,孵化出800个项目;平台上吸引包括苹果、微弱、谷歌、华为、魅族等第三方资源超过300家,远远领先行业其它企业。
  
三是海尔创新生态全球协同效应初步显现。
  
海尔继并购三洋家电、斐雪派克后,今年又整合了美国通用电气家电业务,在全球形成十大研发中心的协同体系。三个家电品牌在传统工业时代都是历史悠久、技术深厚的品牌,但在互联网时代,都面临着转型的难题,海尔并购的目的不是简单的资产并购,而是用户资源的整合。但如果我们继续用他们以前的办法肯定也不行,解决方案就是人单合一的生态圈。每个区域都可以用本土化的人单合一模式创建用户参与的生态圈,全球的生态圈通过互联网连在一起又形成更大的生态圈。三洋并购后采用人单合一模式八个月扭亏为盈;海尔在俄罗斯建厂采用人单合一模式成功规避了汇率风险。海尔并购通用电气家电后,美国权威的领导力专家认为海尔模式完全可以应用到美国,并且主动要求加入到这项创新实践中。
  
全球大企业都面临探索大企业创业和传统企业向互联网企业转型的挑战,但都没有勇气真正从组织上去转,海尔的实践被美国、欧洲著名学者认为是引领的,他们都认为这个方向是对的。现在我们的这个探索进入了管理无人区,需要坚持“信心与匠心”。
  
谢谢大家。

 

文章来源于:品牌联盟网


 

 

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